"De bon à excellent" de Jim Collins Automatique traduire

«Good to Great», publié en 2001, sert à la fois de suite et de préquelle thématique au best-seller de l’auteur Jim Collins de 1994, «Built to Last». Complète dans la portée de ses recherches, «Good to Great» est un examen des qualités déterminantes de la grandeur dans les entreprises qui ont effectué une transition charnière de «bon» (performance relativement constante) à «excellent» (performance exceptionnelle). En présentant ses arguments, Collins apporte son expertise en tant que membre du corps professoral de la Stanford University Graduate School of Business, ainsi que son temps à la tête de son propre laboratoire de recherche à Boulder, Colorado.

« Good to Great » est le produit d’un projet de recherche de cinq ans, dirigé par Jim Collins et exécuté par une équipe de 20 personnes, en réponse à une question centrale : « Une bonne entreprise peut-elle devenir une grande entreprise et, si oui, comment?". Dans le chapitre d’ouverture, Collins définit le cadre fondamental du livre, expliquant qu’une partie de l’impulsion pour l’écrire était une critique constructive de son livre précédent, «Built to Last». La question sans réponse dans « Built to Last », qui se concentrait sur les entreprises qui avaient toujours été formidables, sert de prémisse à « Good to Great ». Alors que Collins conclut le premier chapitre, il identifie la pure curiosité comme la motivation derrière la formidable recherche qui a abouti à ce livre, puis articule les quatre phases qui ont encadré son travail : « Phase 1 : la recherche », « Phase 2 : par rapport à ce que?», «Phase 3 : À l’intérieur de la boîte noire», et «Phase 4 : du chaos au concept». Dans le chapitre 2 («Level 5 Leadership»), Collins définit les qualités d’un leader qui transforme une bonne entreprise en une grande entreprise, nommant ce type de leadership «Level 5 Leadership». Plutôt que de s’appuyer sur le charisme ou une grande personnalité, un leader de niveau 5 "construit une grandeur durable grâce à un mélange paradoxal d’humilité personnelle et de volonté professionnelle". Sans un leader de niveau 5 à la barre, les entreprises atteignent rarement la grandeur. Le chapitre 3 ("First Who… Then What") met l’accent sur la nécessité de recruter et de retenir les bonnes personnes, de supprimer les mauvaises personnes et de définir un parcours axé sur la mission une fois que les bonnes personnes ont adhéré à l’idée. Les équipes suivantes, caractérisées par une éthique de travail rigoureuse, débattent constamment à la recherche d’un consensus. Ensemble, ces équipes contribuent à la grandeur d’une entreprise grâce à «leurs traits de caractère et capacités innées» plutôt qu’à une liste impressionnante de compétences spécifiques. Dans le chapitre 4 ("Confront the Brutal Facts (Yet Never Lose Faith)"), Collins soutient que chaque bonne à grande entreprise doit suivre un processus rigoureux pour faire face à ses problèmes les plus criants. Afin de reconnaître ces «faits brutaux», les entreprises doivent d’abord cultiver et maintenir une culture d’ouverture où les parties prenantes de l’organisation peuvent exprimer leur point de vue de manière libre et authentique. L’adversité est commune à toutes les entreprises, quelle que soit leur grandeur ou leur absence, mais une réponse très efficace à l’adversité nécessite cette confrontation frontale. Le chapitre 5 ("Le concept du hérisson (la simplicité dans les trois cercles)") s’appuie sur les recherches de Collins pour suggérer qu’un bon à excellent est comme un hérisson - simple, apparemment peu impressionnant, mais très cohérent. L’image du hérisson sert de base aux trois cercles croisés qui se combinent pour créer la grandeur : ce qui vous passionne profondément, ce qui anime votre moteur économique et ce dans quoi vous pouvez être le meilleur au monde. Selon Collins, les bonnes à grandes entreprises mettent généralement quatre ans pour arriver à leur Hedgehog Concept. Dans le chapitre 6 ("Une culture de discipline"), Collins souligne l’importance d’une culture d’entreprise où les personnes autodisciplinées sont libres de travailler dans un cadre façonné par des attentes élevées et une communication claire. Ce type de culture prospère lorsque les employés de l’entreprise sont motivés, désireux d’améliorer l’entreprise et même de suggérer l’innovation, et ne craignant pas qu’un tyran à la tête de l’entreprise discipline personnellement leurs méfaits. Selon Collins, les entreprises ne peuvent atteindre ce type de culture qu’en adhérant strictement au concept Hedgehog. Le chapitre 7 («Accélérateurs technologiques») se concentre sur l’utilisation de la technologie comme moyen d’accélérer le succès, plutôt que de créer le succès simplement en adoptant une nouvelle technologie. Selon Collins, l’application de pratiques technologiques de pointe ne suffit pas pour transformer une entreprise de bonne à excellente. La technologie est importante dans l’évolution et la croissance constantes d’une entreprise, mais elle ne peut à elle seule faire ou défaire une entreprise. De plus, les bonnes à grandes entreprises sélectionnent stratégiquement de nouvelles technologies qui s’alignent sur les principes fondamentaux de leurs concepts Hedgehog, plutôt que de simplement sauter dans le train de la dernière mode. Dans le chapitre 8 ("Le volant d’inertie et la boucle du destin"), Collins compare la façon dont l’élan se construit dans les bonnes à grandes entreprises à la façon dont il se construit dans les autres. Les entreprises bonnes à excellentes créent une dynamique de la même manière qu’un volant d’inertie, en se développant au fil du temps grâce à la persistance et à la répétition. Les entreprises de comparaison, d’autre part, tombent souvent dans ce que Collins appelle la « boucle catastrophique » - un schéma qui résulte d’une tentative de sauter des étapes en cours de route, ignorant les avantages d’un élan progressif dans un effort pour réaliser une percée aussi rapidement que possible. Enfin, au chapitre 9 («De bon à excellent à construit pour durer»), Collins contextualise «Bon à excellent» en le juxtaposant à «Construit pour durer». Il soutient que « Good to Great » agit davantage comme une préquelle de « Built to Last », même s’il a mené la recherche de «Good to Great» des années après avoir publié «Built to Last». Les deux livres se concentrent sur une question que Collins juge essentielle pour toute organisation : pourquoi voulons-nous être excellents en premier lieu ? Collins conclut en affirmant que les concepts exposés dans ces livres sont pertinents non seulement dans le contexte des entreprises et des organisations, mais également dans le contexte de notre vie quotidienne individuelle.